La crescita del business attraverso il coordinamento

La crescita del business attraverso il coordinamento

Quello che stai per leggere è il quinto di una serie di 6 articoli dedicati allo sviluppo del business di un’agenzia immobiliare secondo il modello di Larry E. Greiner. I 6 articoli verranno pubblicati su questo blog ogni mercoledì, dal 2 gennaio al 6 febbraio

In questo articolo  esaminiamo la quinta fase dello sviluppo del business denominata: la crescita attraverso il coordinamento. Durante questo periodo evolutivo, il top management stabilisce nuovi sistemi più formali per ottenere un maggiore coordinamento. Si noti che le caratteristiche di questa fase corrispondono agli elementi del modello 7-S di cui ho parlato nel libro che ho scritto insieme a Gian Luigi Sarzano Guida al successo dell’agenzia immobiliare pubblicato da Franco Angeli.

Le cinque caratteristiche di questa fase da tenere d’occhio sono

  • un vero consolidamento del business dell’azienda in quanto i sistemi e le persone sono coordinati (sistemi, personale); 
  • cambiamenti nella struttura organizzativa (struttura); 
  • gestione più attenta del personale (stile); 
  • sistemi di controllo e centri di profitto emergenti (sistemi); e…
  • istituzione di procedure di pianificazione formale (strategia).

L’organizzazione inizia effettivamente a consolidarsi e a riportare la leadership al centro dell’attenzione. Questo è raramente, per non dire mai, è un’azione annunciata; può sembrare che accada quasi per caso, ma in realtà è sempre il risultato di un’attenta pianificazione.  

Il top management sviluppa nuovi sistemi più formali, lavora con i manager di livello inferiore per coordinarli e fa in modo che tutti siano d’accordo prima che venga introdotto qualsiasi nuovo sistema. Le idee vengono dal basso, ma le idee potrebbero non essere disponibili perché le persone che stanno in basso nella scala gerarchica nutrono incertezze causate dalla mancanza di comunicazione interna dovuta alla crescita attraverso la fase di delega.

Il consolidamento di questa fase potrebbe comportare la chiusura di alcuni uffici, eliminando i rami secchi. “La crescita per amore della crescita” è messa da parte. L’obiettivo degli sforzi dell’azienda è quello di creare un team di gestione ben funzionante.

La struttura organizzativa della società viene divisa in dipartimenti o funzioni ognuna specializzata in un servizio diverso. 

Ad esempio, potrebbe esserci la divisione residenziale, quella degli investimenti commerciali o quella della gestione delle proprietà e ogni divisione ha il suo responsabile. 

Ad esempio, i manager nel gruppo residenziale o nel gruppo commerciale-investimenti lavorano insieme come una squadra, mentre una volta lavoravano individualmente nei loro uffici separati dalla casa madre.

I centri di profitto ora vengono creati per gruppi di prodotti anziché per affiliati. 

Ad esempio, i centri di profitto diventerebbe la divisione residenziale, quella commerciale-industriale, quella degli investimenti, quella della gestione della proprietà e così via. Se ci sono dieci affiliati residenziali, ciascun affiliato sarà considerato un sottogruppo all’interno del centro di profitto della divisione residenziale. Se l’attività è puramente residenziale, i centri di profitto possono essere costituiti da raggruppamenti geografici come l’ufficio del nord, la sede principale, l’ufficio del sud e così via.

Ogni divisione ora sta in piedi e cade da sola, quasi come se fosse una società separata.

Se, per esempio, la divisione commerciale non sta andando bene, il top management spende tempo a scoprire quale sia il problema e come possa essere risolto. La divisione commerciale può essere completamente rinnovata o abbandonata per un certo periodo.

Il top management assume un ruolo di controllo sui vari dipartimenti, tenendo d’occhio i report. Se vedono una mancanza di coordinamento iniziare a svilupparsi tra i reparti, è compito loro riunirli insieme.

In questa fase, l’enfasi sulla ricompensa può cambiare in partecipazione agli utili e in stock option. Poiché esiste un vero coordinamento delle idee, tutti condividono il successo dell’intera operazione. Probabilmente il tratto significativo della crescita attraverso la fase di coordinamento è che le procedure di pianificazione formali sono stabilite e riviste prima di essere implementate.  

In questa fase, il personale direttivo può anche essere allargato per avviare nuovi programmi e assicurare un coordinamento regolare tra l’alta dirigenza e i quadri intermedi. Le spese in conto capitale sono ora attentamente valutate, non solo su base annuale ma anche su un periodo di due o cinque anni, per obiettivi a lungo termine.

In questa fase dell’evoluzione, le procedure contabili e finanziarie diventano più sofisticate perché un numero maggiore di reparti deve essere coordinato. Un sistema di contabilità centralizzato è quasi una necessità.

In breve, il management coordina le idee e il sistema in tutta l’organizzazione, assicurandosi che tutto venga controllato prima di essere messo in atto. L’azienda inizia a diventare ultra sofisticata, con dei responsabili che si assicurano che tutti facciano quello che devono fare, e che la società sia destinata a entrare nella crisi della burocrazia.

Crisi della burocrazia

I quadri intermedi iniziano a criticare l’alta dirigenza per non sapere cosa sta succedendo nei vari dipartimenti o filiali. Concentrandosi sulla documentazione e assicurandosi che il sistema funzioni correttamente, il top management sembra aver dimenticato quale sia l’attività di intermediazione: la vendita di immobili.

Nel suo sforzo di coordinare tutto, il top management è diventato più preoccupato che i moduli giusti siano compilati e che i rapporti siano forniti nel modo appropriato agli individui giusti, di quanto non siano preoccupati riguardo alla produzione effettiva. 

La procedura è diventata più importante del problema. La burocrazia è arrivata al punto che se l’azienda dovesse cessare l’attività, i manager saprebbero dirti esattamente cosa non ha funzionato. Sono così assorbiti dalle scartoffie che trascurano di correggere i problemi che potrebbero far fallire l’azienda.

Sebbene le nuove idee siano ben controllate prima di essere utilizzate, quasi tutte hanno origine dal top management. Questo succede perché i manager di livello inferiore non sono mai stati incoraggiati a proporre nuove idee. E poiché questi manager di livello inferiore sono interessati solo alla produzione dei loro centri di profitto individuali e alla loro sopravvivenza, trascorrono poco tempo nel pensiero creativo. 

Il management è ora sfidato a usare la crisi della burocrazia come motivo per entrare in una nuova fase di crescita evolutiva attraverso la partecipazione……continua la prossima settimana 🙂

Se ti sei perso i primi 4 articoli di questa serie di 6 articoli dedicati al modello di Grenier clicca su

Le fasi dello sviluppo del business delle agenzie immobiliari – prima parte e Le fasi dello sviluppo del business delle agenzie immobiliare – seconda parte Le fasi dello sviluppo del business parte terza Le fasi dello sviluppo del business parte quarta

Non perderti il sesto e ultimo articolo di questa serie che verrà pubblicato mercoledì 6 febbraio

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