Le fasi di sviluppo del business immobiliare – parte quarta

Le fasi di sviluppo del business delle agenzie immobiliari

Quello che stai per leggere è il secondo di una serie di 6 articoli dedicati allo sviluppo del business di un’agenzia immobiliare secondo il modello di Larry E. Greiner. I 6 articoli verranno pubblicati su questo blog ogni mercoledì, dal 2 gennaio al 6 febbraio. In questo articolo entreremo nello specifico e approfondiremo la prima fase di sviluppo del business di un’agenzia immobiliare.

Fase tre: crescita attraverso la delega

I proprietari di agenzie immobiliari dotati di saggezza riconoscono che la crescita della loro azienda richiede nuove capacità di gestione e che devono iniziare a delegare l’autorità e a decentralizzare la loro organizzazione. 

Questo decentramento o delega di autorità sposta la società nella fase di crescita attraverso la delega.

Le caratteristiche di questa fase di crescita sono:

  • Inizio del decentramento (delega dell’autorità)
  • Introduzione del sistema di controllo
  • Attenzione alla gestione dei problemi 
  • La comunicazione diventa meno frequente e più formale

Se durante questo periodo evolutivo l’azienda guarda all’aumento della sua quota di mercato, attraverso l’acquisizione o l’espansione delle sue attuali strutture, i manager potrebbero effettivamente avere più autorità rispetto alle fasi precedenti.

Con l’apertura delle filiali, l’organizzazione può essere decentralizzata, con ogni ufficio a cui è affidata l’autorizzazione a gestire la propria attività. La società può in effetti essere composta da tre, quattro o cinque società diverse (in base al numero di filiali) sotto un nome generico, ciascuna delle quali ha una propria autonomia.

Quando possibile, i doveri sono delegati ai responsabili delle succursali o ai responsabili di compiti specifici. Piuttosto che dirigere le persone come hanno fatto nella fase due, la direzione ora delega l’autorità ai capi area e consente loro di lavorare per aiutare le agenzie affiliate ad ottenere i migliori risultati.

Il sistema di controllo ora è impostato e il top management si tiene al corrente di ciò che gli affiliati stanno facendo attraverso rapporti regolari. In questa fase di crescita, le imprese immobiliari sono in grado di offrire bonus per stimolare gli affiliati a fare del loro meglio.

Ora il top management interviene nella gestione in via del tutto eccezionale, concentrando la sua attenzione su specifiche aree problematiche. Finché un’affiliato procede senza intoppi, il top management presta poca attenzione al normale riesame delle sue procedure e al modo in cui i risultati sono in linea con gli obiettivi e il budget. Tuttavia, la direzione presta grande attenzione ai nuovi uffici o agli uffici che hanno difficoltà a decollare.

Lavorano per risolvere i problemi delle persone ovunque si verifichino. Questo è descritto da alcuni come gestione per crisi.

Durante questo periodo, la comunicazione da parte del top management diventa più infrequente e molto informale. L’unica volta che i manager di livello inferiore sentono il top management è quando c’è un problema. Una chiamata dal capo non è gradita.

Quali sono alcuni dei pericoli della terza fase che spostano un’azienda dalla crescita attraverso la delega alla crisi del controllo?

Uno dei risultati provenienti dalla crescita e dal successo di un’organizzazione è che il top management perde il contatto con il management inferiore. Quando ciò accade, il top management perde anche la sua empatia per i problemi di gestione che si riscontrano al livello inferiore. Quando questo accade il top management perde ogni contatto con il mondo reale e con ciò che sta accadendo nel mercato e dedica tutta la sua attenzione e le sue energie a essere un buon manager aziendale.

Il top management rischia di perdere la sua empatia se diventa più interessato alle quote di mercato e alla produzione piuttosto che alle persone. Potrebbe quindi cercare di spingere lo sviluppo e le aperture di nuovi uffici offrendo incentivi e bonus come unico motivatore senza alcun riguardo per le motivazioni e gli obiettivi personali delle persone.

Infine, in questo ambiente decentralizzato, il sistema di premi si concentra sull’individuo. Ogni manager che è responsabile di una particolare area è ricompensato con bonus individuali o aumenti di stipendio.

Il periodo di crescita attraverso la delega può essere difficile per i manager perché non possono mai essere sicuri di quale autorità delegare e quale conservare. L’incertezza di rilasciare l’autorità alla persona appropriata è la radice dei problemi emergenti. Sebbene l’azienda possa godere di una grande crescita attraverso la delega e, si spera, un aumento dei profitti, la gestione sta creando problemi futuri che alla fine porteranno a una crisi di controllo.

Crisi di controllo

Ora i top manager scoprono che stanno perdendo il controllo sulle loro operazioni. Hanno dato così tanta autorità agli affiliati che hanno creato piccoli regni nel loro regno più grande.

 Questo porta a due risultati: 

  • Gli affiliati escono per avviare le proprie società. Sono stati formati così bene su come gestire un’impresa immobiliare che credono di poter gestire la propria attività.
  • Oppure il top management scopre che gli affiliati non rispondono più alle esigenze dell’intera azienda. Gestiscono le loro operazioni in autonomia senza preoccuparsi di coordinare i piani, la formazione e gli altri aspetti essenziali dell’azienda con il top management o con i dirigenti delle altre filiali dell’azienda.

Durante la crisi, il top management si da’ da fare per riprendere il controllo della situazione.  A volte cercando di tornare indietro e tornare alla crescita attraverso la direzione. Ma l’azienda è cresciuta in termini di dimensioni e portata al punto che questa forma di gestione non funziona più.

 Ciò che riesce a risolvere questa crisi è un’attenta pianificazione per coordinare i controlli. Invece di restituire i comandi al top management, viene elaborato un compromesso. Le persone e le pratiche sono coordinate in modo tale che il top management e gli affiliati iniziano a muoversi insieme come una forza. L’azienda gradualmente esce dalla crisi del controllo…continua la prossima settimana 🙂

Se ti sei perso il primo articolo di questa serie di 6 articoli dedicati al modello di Grenier clicca su Le fasi dello sviluppo del business delle agenzie immobiliari – prima parte

Se ti sei perso il secondo articolo di questa serie di 6 articoli dedicati al modello di Grenier clicca su Le fasi di sviluppo del business delle agenzie immobiliari – seconda parte

Se ti sei perso il secondo articolo di questa serie di 6 articoli dedicati al modello di Grenier clicca su Le fasi di sviluppo del business delle agenzie immobiliari – parte terza

Non perderti il quarto articolo della serie che verrà pubblicato mercoledì 23 gennaio 2019

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